胡锦涛在十七大报告中特别强调，要加强能源资源节约和生态环境保护，增强可持续发展能力，必须把建设资源节约型、环境友好型社会放在工业化、现代化发展战略的突出位置，落实到每个单位、每个家庭。

　　冶金企业，尤其是钢铁企业，既是国民经济支柱，也是能源资源消耗大户。这就意味着冶金企业既要注重获取资源，更要注重节约资源；既要注重经济效益，更要注重环境保护，经济效益与社会责任共担一肩。今日，本报集中推出对冶金行业的十七大代表的访谈，以飨读者。

　　朱继民新首钢瞄准国际先进水平

　　“中国经济正在进入转变经济增长方式的新时期。‘十一五’时期是中国钢铁工业充满机遇和挑战的5年，是钢铁工业结构调整深入开展的重要时期。”十七大代表、首钢总公司党委书记、董事长朱继民近日在接受采访时表示。

　　首钢作为地处首都北京的大型钢铁企业，面临着比其他钢铁企业更大的压力和挑战，也面临着难得的发展机遇。2005年2月国务院批准了首钢搬迁调整方案。要在逐步压缩北京地区钢产量、2010年冶炼、热轧能力全部停产的同时，在河北曹妃甸建设当今国际先进水平的钢铁精品生产基地。

　　朱继民表示，首钢搬迁调整是党中央、国务院以科学发展观统领经济社会发展全局，进行钢铁工业结构调整，提升我国产业竞争能力的重大战略举措。有利于落实北京城市总体规划，解决环境保护问题；有利于促进华北和环渤海地区钢铁布局调整，为中心城市钢铁企业搬迁调整探索经验；有利于为我国钢铁业提高自主创新能力、发展循环经济提供示范；有利于提高我国钢铁业的国际竞争力；有利于首钢通过新的载体实现稳定和可持续发展。

　　“首钢搬迁调整不仅是首钢的大事，更是国家的工程、民族的工程，是党和国家交给我们的光荣而艰巨的历史使命。通过统一思想，广大职工不仅保持了稳定，而且正在以创业的激情、拼搏的干劲，全力推进搬迁调整和改革发展的各项工作。”

　　据悉，曹妃甸钢铁厂建设目标是：坚持高起点、高标准、高要求，建设一个科技含量高、经济效益好、资源消耗低、环境污染少的新一代钢铁厂，实现产品一流、技术一流、环境一流、效益一流，成为自主创新、循环经济、科学发展的示范厂。

　　朱继民表示，曹妃甸钢铁厂计划2010年建成投产，形成970万吨钢生产能力，体现4项先进性特点：一是自主创新、技术先进。按照“先进可靠、节省高效、系统优化、集成创新”的原则，主体工艺装备采用国内外先进技术 220项，其中自主创新和集成创新占三分之二以上，总体设备国产化率约占总价值的67％左右、占总重量的90％以上，通过自主创新，体现了21世纪钢铁工业科技发展水平。

　　二是装备大型、产品一流。采用目前我国最大、国际上为数不多的一系列大型设备，构成了高效率、低成本的生产运行系统。可生产汽车和家电用钢板、高强度钢、高级别管线钢等精品板材，钢材品种和质量等级达到国际先进水平，弥补我国市场空缺，满足国民经济发展需求。

　　三是流程紧凑、管理高效。总图布置最大限度地做到紧凑合理、流程顺畅，缩短中间环节物流运距，节省占地，吨钢占地为0.9m2，达到国际先进水平。广泛采用世界先进自动化信息技术和现代企业管理体制，全员劳动生产率达到1200—1400吨钢／人·年，居世界前列。

　　四是循环经济，环境清洁。以“减量化、再利用、资源化”为原则，对余热、余压、余气、废水、含铁物质和固体废弃物充分循环利用，基本实现废水、固废零排放。吨钢可比能耗要达到649千克标煤，吨钢耗新水3.84立方米，水循环率97.5％，吨钢粉尘排放量0.3千克，吨钢二氧化硫排放量0.25千克，这些指标均达到国际先进水平。每年节约铁矿石原料60万吨、辅料130万吨、燃料133万吨；实施海水淡化，每年节约淡水2000万吨，为社会提供浓盐水1800万吨，电站采用海水直流冷却，每年节水1070万吨；通过自发电每年节约社会供电55.1亿度；高炉水渣、转炉钢渣和电厂粉煤灰用于生产水泥和其他建筑材料，可供500万吨水泥厂的原料需求，每年减少石灰石开采250万m3，节约山石开采约35万 m3；可向社会提供200—300万m2居民住户采暖热源等。钢铁厂临海建设，每年减少铁路、公路运量约1800万吨，成为环境友好、服务社会、资源节约型示范工厂。

　　按照国务院批复的首钢钢铁业搬迁调整方案，首钢制定了“十一五” 发展规划。据介绍，首钢要在优化结构、提高效益和降低单位资源消耗的基础上，到2010年，集团销售收入和海外营业额、实现利润、在岗职工人均年收入分别比2005年翻一番；钢产量2000万吨，吨钢综合能耗、吨钢耗新水和环境治理达到国内外先进水平；其他产业做强做大。“把首钢集团建设成为自主创新型、运行高效型、循环经济型、和谐发展型企业，做到‘更新、更快、更精、更强 ’，在钢铁业和综合经济实力方面居国内一流行列。”朱继民表示。

　　朱继民表示，首钢有信心、有能力，在各方面的大力支持下，完成好光荣而艰巨的历史使命，为我国建设资源节约型、环境友好型社会，为把我国由钢铁大国建设成为钢铁强国做出新的贡献。

　　陈川平建全球最具竞争力不锈钢企业

　　始建于1934年的太原钢铁(集团)有限公司，经历了无数风风雨雨。如今，经过脱胎换骨的磨砺和变革，正在焕发出勃勃的生机与活力。“ 十五”期间，太钢钢产量从316.87万吨增加到539.10万吨，增长了70. 13％；不锈钢产量从24.28万吨增加到92.55万吨，增长了2.81倍；销售收入从113.92亿元增加到3 60.81亿元，增长了2.17倍；实现利税从11. 44亿元增加到43.10亿元，增长了2.77倍，实现跨越式发展。在全球名不见经传的太钢，一跃进入世界不锈钢八强行列。

　　“不锈钢之于太钢，就如同土地之于农民，是我们赖以生存的根本。” 太原钢铁(集团)有限公司董事长陈川平近日在接受笔者采访时表示， “发展不锈钢是市场的需求、国家的要求、我们的擅长和竞争所迫。中国是全球最好的不锈钢市场，太钢是中国不锈钢、特殊钢最好的企业。面对挑战和机遇，太钢必须积极应对，抢先占领不锈钢制高点，在与国 际一流企业竞争中生存和发展。”

　　在不锈钢发展较早的发达国家，市场已相对饱和，不锈钢产业进入了调整期，已经不可能大规模发展。包括中国在内的亚太新兴国家和地区经济的高速发展以及不锈钢大量进入民用领域，带动着世界不锈钢需求的快速增长。不锈钢生产和加工业向中国等新兴国家转移的趋势明显加快。

　　我国钢材市场总量供大于求，但结构性矛盾突出，国民经济所需的关键钢材品种仍大量依赖进口。改革开放以来，我国不锈钢需求量越来越大，进口却始终占到70％以上。中国正在成为世界上最大、最有潜力的不锈钢市场。

　　由此，太钢确立了建设全球最具竞争力的不锈钢企业的战略目标。其基本内涵是：在一个相当长的阶段内要坚持走专业化发展的路子，在普通钢与特殊钢之间，选择发展特殊钢；在特殊钢中，发挥自身优势，集中力量发展不锈钢，将不锈钢做大做强，跨入国际先进水平，进而建成规模大、品种特、质量优、成本低、研发强、效率高、服务好、环保良的全球最具竞争力的不锈钢企业。“能不能很快赶超国际强手，事关太钢成败。我们不能甘居二流，二流是没有出路的。不干则已，干就要干出一流，太钢人非要有这种志气不可”。

　　“十五”以来，太钢的科技投入率保持在4.57％—5.10％，累计支出技术开发经费73.5亿元。2 003年至2004年两年间，太钢科技研发投入就达16亿元，超过前30年投入的总和。2005年达11亿元之多， 2006年又翻了一番，达到26.7亿元，占到销售总收入的5.17％，远远高于国内钢铁行业的平均水平；设立以不锈钢为主的博士后科研工作站，实施“515” (50名高级管理人员、100名高级技术专家、500名优秀操作能手 )人才战略；依靠自身研发力量，通过原始创新、集成创新和消化吸收再创新，形成了一大批具有自主知识产权的新技术和新工艺，为我国钢铁工业填补了近百项空白。先后自主开发了低温压力容器用钢、铁道车辆用铁素体不锈钢、高性能耐热不锈钢中板、石油行业油气管线用不锈钢等一批战略品种，打破了国外垄断。高质量不锈钢板材技术开发等3项成果分 别获2003年、2004年、2006年国家科技进步奖。

　　目前，太钢已拥有以不锈钢制造为主的700多项核心技术，其中近 100项核心技术具有国际水平。在全国 438家国家认定企业技术中心排名中，太钢技术中心由2001年的73位提升到第4位。在太钢的总销售收入中，新产品所创造的经济效益已占到50％以上，科技贡献率达70％以上。

　　“我们正在做正确的事，我们还要学会正确做事。”陈川平与党政一班人明确提出，实现战略目标，既要注重规模，更要注重品种和质量；既要注重硬件，更要注重软件；既要注重物的因素，更要注重发挥人的作用；既要注重学习，更要注重创新；既要注重获取资源，更要注重节约资源；既要注重经济效益，更要注重环境保护。陈川平将此作为太钢 的经营理念，引导着太钢人向着宏伟的战略目标阔步前进。

　　陈川平告诉笔者，建设全球最具竞争力的不锈钢企业，必须对内对外全面开放，透视强手，进一步明确在行业里谁最好，我们差在哪里，差距多大，原因何在，准备采取什么措施、分几步、在何时成为最好。陈川平明确提出，太钢实现战略目标的基本方法就是与国际先进水平对标，实施赶超。“只要我们注重发挥后现代优势，高起点、高速度推进技改，迅速提升技术装备水平，扩大生产规模，就能使太钢已有的技术、经验、资源等方面的优势转化为竞争优势，跃居世界不锈钢企业前列”。

　　陈川平表示，“十一五”期间，太钢将再接再厉、乘胜前进，坚持以科学发展观为指导，进一步推进精细化、信息化和国际化，走出一条 “更精、更特、更省、更快、更新”的发展之路，建成全球最具竞争力的不锈钢企业，进入世界500强。

　　姜开文实现发展速度与质量效益高度统一

　　在党的第十七次全国代表大会期间，笔者采访了莱钢集团公司党委书记、董事长姜开文。谈起十六大以来的辉煌成就，从党的十四大以来连续担任了四届代表的山东莱钢集团公司党委书记、董事长姜开文有着说不出的自豪：“十五 ”期间，莱钢抓住了国民经济快速发展的机遇，积极调整产品结构，全力提升发展品质，实现了跨越式发展。2005年钢 产量突破1000万吨，跻身国内十大钢行列，成为全国规模最大、品种规格最全的H型钢生产基地。在初步做大后，莱钢并未停止发展脚步，而是及时进行战略性转移，按照科学发展观的要求，进行一系列的调整，快速提高规避市场风险的能力，提高新技术、新产品研发能力，从本质上提升了企业发展品质，也大大提升了莱钢对社会的贡献率。据山东省国资委的统计，今年1—8月份莱钢集团实现利润占全省省管企业的24％以上，占省管钢铁企业利润的64％，预计全年将占到66％以上。

　　姜开文介绍说，一大批当今世界冶金行业的绿色、环保、先进适用技术落户莱钢，为中国钢铁工业提供了强有力的技术支撑。“十五”期间，先后有8项世界先进技术和价值2亿美元的国外先进设备落户莱钢，并通过消化吸收和再创新，形成14项具有自主知识产权的先进技术，持续技术创新，使长期制约我国冶金行业污染治理效果的关键技术获得重 大突破，也使莱钢在跨越式发展的进程中实现了增钢不增水、不增污、不增废，实现了发展速度与质量效益的高度统一。同时对外进行技术输出和服务，莱钢先后向国内钢铁企业输出了10座高炉技术，为中国冶金技术的提升做出了突出贡献。在印度、泰国签订技术总负责和设计总承包合同额达97亿元人民币。

　　姜开文强调说，一个负责任的大企业，不能单纯的追求利润最大化，还必须对社会、职工以及环境、生态都应负有责任，保护所处的环境以及区域生态平衡。莱钢较早确定了建设生态绿色钢铁企业的目标，研究废渣、废水、废气的循环利用，今年7月份，国家发改委在莱钢召开节水会议，宣传推广莱钢节水、节能经验。在发展循环经济、节能减排的 同时，莱钢每年都拿出上亿元的资金改造河流、绿化荒山、修缮道路，在确保企业可持续发展的同时，把高耗能的钢铁企业变成节能先进企业、绿色企业、生态企业，造福市民，提高职工生活质量。

　　莱钢始终把节水作为一项战略任务来抓。姜开文介绍说，根据工艺特点建设分散污水处理设施，实现水的串级利用，满足生产用水和节水需求，形成了“三干多串零排放”(三干：干熄焦、高炉煤气全干法除尘、转炉煤气干法除尘；多串：水的串级利用；焦化、烧结、炼铁、炼钢、轧钢、热电、特钢、动力部等工序实现零排放)节水模式和工业水循环链。2006年吨钢水耗达到3.53吨，连续3年保持了国内领先、世界先进水平。据专家测算，目前全国冶金行业吨钢耗水8.6吨，如果全国钢铁企业的新水消耗能达到莱钢的标准，一年可节约新水20多亿立方米，超过了葛洲坝的蓄水量。

　　姜开文介绍，“四个循环链”的建立，使莱钢资源能源利用水平大幅提高，取得了良好的经济效益与社会效益。主要消耗指标大幅下降，固体废弃物综合利用率达到96％，水的重复利用达到了97.14％。“十五”期间，莱钢累计节电33.83亿kwh，节水3.23亿吨，节约动力煤297 万吨，实现节能降耗效益61亿元。

　　梁传密实施资源战略打造百年酒钢

　　酒钢集团公司位于祖国西北边陲的戈壁荒滩上。对于这座条件艰苦的戈壁钢厂，十七大代表、酒钢集团公司党委书记梁传密充满了深情。从他的父辈算起，梁传密已是家中第二代酒钢建设者，在酒钢工作了38 年。前不久，他将刚从海外留学归国的独子召回酒钢，使其成为家中扎根酒钢的第三代。

　　梁传密解释说，这种选择不单是父辈对企业的感情，更主要的是酒钢有着广阔的事业舞台，需要一代又一代的酒钢人为之去奋斗。

　　酒钢始建于1958年，但企业生存空间的扩大还是近几年的事。“十五”期间，酒钢提出打造百年基业，实现可持续发展。为此，企业累计投资170亿元进行大规模的产品结构调整，通过不锈钢、碳钢热轧薄板项目和异地钢铁公司的建设，基本实现了企业的技术更新和产品升级。项目全部建成后，酒钢的钢材品种将新增碳钢冷、热轧薄板及镀锌、彩涂板卷、不锈钢冷、热轧板卷。板带比由目前的50％提高到75％以上，成为我国西北最大的优质碳钢和不锈钢板材生产基地。

　　围绕不锈钢项目和200万吨碳钢薄板项目，酒钢投入巨资加大了资源、电力、运输、信息化等配套建设力度，为百年酒钢奠定了坚实基础。积极实施资源战略，在扩大对周边地区矿产资源利用的基础上，充分利用国外资源，在南非建成了铬合金生产基地，与哈萨克斯坦企业建立了球团长期供货关系，保证了企业的原料供应。进行了宏晟热电工程建设，使酒钢自备电力装机容量新增850MW。企业信息化建设工程已完成销售、采购、财务、生产监控、综合管网、无纸化办公等20多个应用信息子系统和光纤骨干网、有线电视网、宽带网的建设与改造，ERP项目正式运行。

　　在产品结构调整的同时，酒钢十分重视企业内部组织结构的重组与创新，推行扁平化管理模式，实现主体精干。按照“简化、精干、高效” 的原则和“哑铃型”管理的构想，酒钢集团公司对组织管理体系进行了重新构架。通过实施撤、并、减、改，推行作业区组织形式，对两级行政机构设置和机关管理职能部门持续进行组织结构、管理机构调整，将 长期以来传统的集团公司、二级厂矿、车间三级管理体制变为集团公司、作业区两级管理体制。

　　2006年，酒钢生产经营跃上一个新台阶。全年铁、钢、材产量分别完成630.2万吨、667.7万吨和622万吨，比上年增长19.9％、22.5％和 17.8％；实现主营业务收入209.6亿元，比上年增长22. 6％；实现利润 10亿元，比上年增长14.8％。这一年，酒钢经济运行质量持续改善，综合实力进一步提高，在中国企业500强的排位由上年的第183位升至第176 位，在中国制造业500强中排名第83位，在全球钢铁企业排名第 45位。今年前3个季度，酒钢的生产经营业绩又有明显提高。

　　酒钢集团的“十一五”发展目标已经确定。根据规划，到“十一五” 末，钢铁主业形成1000万吨钢综合生产能力，其中不锈钢100万吨；实现销售收入500亿元，利税在“十五”末基础上再翻一番。

　　谈及未来的目标，梁传密说，任务很艰巨，责任很重大，但我们有一个优秀的团队。在这个团队中，党组织发挥着政治核心作用。集团公司党委把加强自身能力建设，作为引领企业和谐的重要任务，贯穿于党建工作的始终。每个季度，党委都要根据企业的重点工作和党组织的职责进行目标管理考核；每一年，党委都要在全体职工中开展主题教育活动，今年的主题是“提升执行力，推进精细化”。几年来，集团公司党委在9700多名共产党员中持续开展了“思想觉悟高于群众、劳动技能高于群众、创新能力高于群众、工作业绩高于群众、奉献精神高于群众” 的“五高”活动，细化了保持共产党员先进性的具体要求。梁传密表示，依靠这支优秀的团队，我们一定能够实现企业的各项目标。

　　沈文荣大手笔成就沙钢精彩

　　在十七大代表、沙钢集团公司董事局主席、总裁、党委书记沈文荣的领导下，1975年靠45万元自筹资金起家的沙钢，目前已成为拥有总资产600多亿元、占地12平方公里，主要工艺装备均具有国际先进水平，年产铁、钢、材的能力均超千万吨的现代化钢铁联合企业，成为目前国内最大的电炉钢和优特钢材生产基地、江苏省重点企业集团、国家特大型工业企业、中国最大的民营钢铁企业，并跻身于全世界最具有竞争力的23家钢铁企业的行列。

　　沈文荣坚信：发展是硬道理，竞争靠真本事；他不信：外国人能办到的，中国人办不到。为了主动参与国际钢铁市场竞争，沈文荣带领沙钢广大干部职工，自我加压，敢为人先，抢抓机遇，科学决策，率先引进建设中国第一条75 吨大电炉短流程生产线，被誉为“中国钢铁工业第三次革命的样板”。又成功引进建设了亚洲第一座90吨超高功率竖式电 炉生产线；与韩国浦项公司合资兴办第一家中韩合作冷轧不锈钢公司；在全国同行中率先摘取不锈钢产品皇冠上的“明珠 ”；在全国冶金行业中第一个建成了CIM示范工程，开辟了企业管理信息化大通道；第一个建成了县级市中企业的博士后工作站，沈文荣亲自组织课题，在全国冶金行业率先实现了“电炉全热装铁水、全精炼、全连铸、全热送、全一火成材、全连轧”的新工艺，获得了国家发明专利。

　　进入新世纪，沙钢在民营钢铁企业中第一个挥写大手笔，兴建650 万吨钢板工程，也就是世界上最大的搬迁工程，将多德蒙德钢厂从德国的莱茵河畔搬到长江之滨。650万吨钢板项目的建成，使沙钢工艺装备迅速与国际先进水平接轨，实现了生产结构从短流程向长、短流程结合的转变，钢种从普钢向优特钢转变，产品结构从长材向扁平材转变的历 史性新突破，一跃成为千万吨级钢厂，进入世界钢铁产业第一方阵。在沙钢建厂25周年，也就是在2000年提出的到 2025年钢产量超千万吨的目标，提前20年实现。

　　这些年来，沙钢每年用于技术创新的投资少则几亿元，多则几十亿元、上百亿元，每个项目投资几乎都是分分厘厘用在刀刃上，建一个，成一个，得益一个，产生了令冶金同行羡艳的投入产出高效益。沈文荣表示：“花钱搞项目，就要像房地产开发那样，许多人以为只是花钱的过程，而实际上花钱的同时，搞好了就是在挣钱。建设要用最少的钱办最多的事。工厂建成后不增值，生产上不得益，就等于赔了。”

　　奉行这一“建设就是挣钱”的“辩证法”，沈文荣投资管理自有其诀窍，在项目资金运作上，坚持科学态度与项目实际相结合，当好项目设计的主人，决不当项目设计的奴隶，牢牢把好设计、招标和建设速度 “三个关”，该花的钱再多也得花，该省的钱一分也得抠，屡屡奏效。沙钢润忠公司90吨超高功率电炉、连铸、连轧高速线材生产线建设，设 计院预算至少要花20亿元，实际只花了13亿元，而且很快投产得益，创出了我国重大冶金技改工程投资决策管理上的一个成功范例。

　　沈文荣告诉笔者：“一个企业领导赶上了改革开放的好时代，肩负着组织和职工的重托，要想把企业搞好，对国家有贡献，让职工有饭吃，只有带头吃苦，而且要准备一辈子吃苦。”

　　作为一名优秀党员干部，沈文荣始终有着高度的政治责任感和强烈的社会责任心，他经常对党员干部说，共产党是全心全意为人民服务的党，发展先进生产力，建设先进文化，维护广大人民群众的利益，是企业党组织肩负的责任，在办好企业的基础上，完全应该造福社会、回报人民，这就是对“三个代表”重要思想和科学发展观的最好实践，也是沙钢应尽的社会义务。近5年来，沙钢上缴国家税金平均以40％以上的速度递增，位居全省纳税大户榜首。近几年还捐资上亿元，用于当地建办学校、兴建道路、抗洪救灾和文化体育等公益事业，还积极配合全国工商联在四川贫困山区捐赠希望小学等，产生了显著的社会联动效应。

　　邹韶禄战略引擎驱动云铜跃进

　　是他把11年前由4个资源枯竭、负债累累、连年亏损的矿山和一个污染严重的冶炼厂组合而成的云南铜业( 集团)有限公司带入了发展的快车道--成为以铜的地质勘探、采矿选矿、冶炼加工、科技研发、进出口贸易为主的有色金属知名国企。云铜集团2006年生产有色金属总量45 万吨，矿山生产精矿含铜13万吨，冶炼生产精炼铜38万吨、附产黄金10 吨、白银550吨、硫酸80万吨，实现销售收入326.9亿元，成为铜产量居世界第18位、中国铜工业前三位的企业。

　　他就是十七大代表、云南铜业(集团)有限公司董事长、总经理邹韶禄。

　　云铜集团成立之初，总资产仅31.4亿元，净资产14.4亿元，利税2. 28亿元，对社会贡献微薄。1 998年亏损额高达1.5亿元，谈不上对社会的贡献，反而成为了社会的包袱。

　　面对困难，邹韶禄凭着坚定的社会责任感和坚忍不拔的毅力，带领职工锐意改革、开拓进取、科技攻关、加强管理，10年不懈努力，终使云铜集团发展产生质的飞跃。2006年实现销售收入326.9亿元、利税38 亿元、进出口贸易额13.47亿元，总资产达到277亿元，获云南省政府地方工业企业(集团)销售收入超千亿元惟一“特别贡献奖”。

　　在领导大企业集团的实践中，邹韶禄高度重视战略思维和战略管理。云铜集团成立之初，他按照现代企业制度的基本要求，首创性地提出了 “四统一、一委托、双层经营”的母子公司管理体制构想，从组织结构上解决了企业集团规范、有序、有效运行的问题，在云铜集团的运作实践中取得了成功。

　　邹韶禄提出了经济增长方式从数量型向质量效益型转变、管理模式从粗放型向精细型转变、企业发展模式从传统型向创新型转变的“三个转变”方针，指导云铜集团走上了新型工业化道路。他主导概括提炼了云铜集团“资源储备雄厚、科技进步领先、管理创新超前、资本经营取胜、文化建设先进”的核心竞争力，为全面提升企业素质指明了方向。

　　邹韶禄领导建立了科学的投融资管理机制。聘请外部专家学者组成投资咨询委员会。云铜集团投资数十个项目、投资额超过百亿元，没有一项因决策失误造成损失，保证了决策的民主化、科学化、透明化。

　　邹韶禄倡导云铜集团与世界最先进的冶炼企业德国NA铜冶炼公司的管理实行“对标”，派员到该公司学习考察，把国外先进管理经验运用到云铜的管理实践中，迅速提升了云铜集团的管理水平。在全面加强企业管理中，企业紧抓质量管理，公司开展了QC全面质量管理改进活动，所属云铜股份公司连续多年获“云南省质量管理小组活动优秀企业”称 号。

　　邹韶禄告诉笔者，云铜集团的发展目标是理性思维、科学规划，创千亿名企，铸百年云铜。即云铜集团要通过 3—5年的发展，把云铜集团打造为千亿元企业，即实现销售收入超千亿元目标，届时云铜将保有铜金属资源储量150 0万、铅锌资源200万吨以上，生产有色金属总量超过 130万吨(其中生产电铜100万吨、黄金20吨、白银120 0吨、硫酸150万吨、铅锌30万吨、镍5万吨、铋2000吨、钴2000吨、海棉钛1万吨)，年生产精矿含铜4 0万吨，铁球团300万吨，深加工30万吨，销售收入超1000 亿元、利税超100亿元的企业，届时，云铜将进入世界铜生产企业前五强。

　　李效伟观念的超越是实现跨越式发展的关键

　　十七大代表、华菱集团董事长、党组书记李效伟被人们誉为钢铁业中的新派人物，所谓新派，主要体现在观念的超越上。透过这些称谓，我们看到的是华菱钢的生产能力由1997年组建初期的200万吨增加到2006 年的12 00万吨，板管比由15％提高到50％，总资产由119亿元增加到490 亿元，销售收入由55亿元增加到360亿元。吨钢综合能耗由1100多公斤降到615公斤，进入同行业先进水平。企业自我积累、自我发展的能力不断增强。

　　作为来自国有企业的党代表，李效伟对笔者说，干企业令他觉得生命更有意义、更有激情。特别是看到一个个战略规划变为现实的时候，那份欣喜无以言表，确实就像一个将军指挥千军万马打了一场胜仗一样。他坦言，干企业也和打仗一样，要步步为“赢”。

　　华菱的做强做大、华菱跨越式发展的成功赢在关键的几步，而每一步都赢在观念的超越，每一个观念的超越都融入了李效伟的智慧与胆识，体现了他的决策能力与管理水平。

　　华菱集团是原湘潭钢铁公司、涟源钢铁集团有限公司和原衡阳钢管厂联合改制而成的，中国强强联合的集团中作为这种先有儿子后有老子、先有成员后有核心的特殊组建模式，在华菱之前，没有一个成功。以李效伟为首的华菱领导班子大力推进体制创新，以资金、资产为纽带，构建稳固的大集团运作体系，通过推行二元分层经营模式，实施动态管理， 全方位搞活用人机制，推动主业整体上市，加快辅业改制，引进境外战略投资者等多项举措，华菱走出了一条被称为国有企业改革的“第三模式”。在发展钢铁工业基础条件“先天不足”的湖南省，华菱集团的组建与成功运作被中国钢铁工业协会誉为省级区域内强强联合的典范，为中国钢铁业的联合重组作出了有益探索。

　　追求产业位势是李效伟提出来的经营理念，按照这个思路，华菱坚持把结构调整作为发展的主线，推行精品战略和差异化发展战略。通过近10年的产品结构调整，华菱已经实现了由长条材为主向以板、管材为主的战略转型，主要工艺技术装备水平达到国际一流水平，具备了向高附加值产品转型的物质基础。“十一五”期间，华菱将以引进消化安赛 乐-米钢铁公司先进技术为核心，加快产品结构的战略性调整，向高附加值、高技术含量、替代进口和终端产品进军，使企业迅速成长为能够为客户提供钢材产品整体解决方案的综合服务商。

　　推动产业资本与金融资本的良性互动，是华菱集团实现跨越式发展的根本保证。李效伟是学财务的，深谙资本运营之道，华菱组建之初便改变了以实物形态为核心的单一的产品经营观念，树立资本运营的新思路。1999年华菱管线股票成功上市，同时通过多年的一系列运作，以证券公司、信托公司、财务公司、保险经纪公司为主体的华菱财团也已基 本成型。截止到2005年，华菱集团通过有效的资本运营，为主业大规模的技术改造和结构调整筹集资金约120亿元，使企业的资产质量、盈利能力、产品结构、竞争能力、企业面貌都发生了翻天覆地的变化，为整个集团的持续快速、健康协调发展奠定了坚实的基础。

　　李效伟提出，“危机是原动力，认识到原动力后，就要善于发现危机、运用危机、制造危机、控制危机。”他认为，危机管理是现代管理的分支，危机管理的理论基础就是市场经济的价值规律和优胜劣汰机制，每一个国有企业都是在市场经济海洋中的一叶扁舟，必须时刻保持如履薄冰、如临深渊的心态。正是在主动危机文化的指引下，华菱集团在钢 铁行业第一个提出并成功实现了引进境外战略投资者的目标。从运作一年多的情况看，境外战略投资者的成功引进为华菱推行国际化发展战略、拓展生存和发展空间、在钢铁工业新一轮竞争与变革中争取主动创造了有利条件。

　　步步为“赢”是把握时代脉搏，不断创新，锐意进取的结果，也是管理创新，科学决策，高瞻远瞩的结果。面对强手如林、竞争日趋激烈的钢铁业，李效伟和他领导下的华菱没有停下追求的脚步，还在不断寻求新的突破。

　　在采访的最后，我们欣喜地得知，李效伟的弟弟、河北电力公司总经理李效勇这次也当选为十七大代表，成就了一段同为企业界代表的兄弟二人齐当选的佳话。

　　涂建民开启萍钢快速发展“破冰之旅”

　　我首先是共产党员，然后才是企业领导人。萍钢公司董事长、总经理涂建民的心中涌动的永远是责任与理想。

　　涂建民是1997年掌舵萍钢的。当时的萍钢犹如陷入泥沼中的大船，装备落后、包袱沉重、巨额亏损、人心涣散……已被许多领导部门心照不宣列入死亡“黑名单”。聆听着萍钢员工强烈的“港人治港”的呼声，他明白这是与他血脉相连的父老乡亲在绝望中的呐喊，当他向3万员工家属许下“萍钢可以搞好”的承诺时，他深知这句诺言的沉重，深知等待他的必是艰难的求索之旅。

　　面对百废待举、千疮百孔的企业，发展的突破口在哪里？涂建民把眼光锁定在“人”上。涂建民，这个土生土长的萍钢人、这位从基层成长的管理者，最喜欢学习和研究的便是伟人毛泽东的思想，他从中汲取营养，并运用到企业实践中。涂建民深信“世间一切事物中，人是第一个可宝贵的”、“只要有了人，什么人间奇迹也可以创造出来”，深知当时萍钢最大的弊端不是硬件的落后，而是观念的陈旧：企业内部“惟条件论”盛行，充斥着无所作为的悲观论调，一味地“ 等、靠、要”，这种错误的思想逆流是阻碍企业发展的最大障碍。

　　观念的转变让萍钢人的思路豁然开朗，炼铁高炉利用系数3个月之内就由1.5t／m3.d突破2.0t／ m3.d，拉动了萍钢生产起飞，打破了当时江西冶金万马齐喑的沉闷局面，使最初被认为是“天方夜谭”的“8.16 工程计划”提前两年实现。而以“转变观念，眼睛向内，功夫下在自己身上”的理念、“事在人为，志在超越”的萍钢精神、“永远的危机，不懈的追求”的座右铭为核心的萍钢企业文化的培育、贯彻和运用，也成为此后萍钢管理的主线索。

　　在此后的发展进程中，涂建民言传身教，从实际工作中的点点滴滴入手，带领萍钢人开展了一场旷日持久的观念变革攻坚战，用敢为人先的气魄，持续变革，开启了萍钢10年快速发展的“破冰之旅”。

　　1997年，萍钢从“用人、用工、分配”3项制度入手，拉开“一次改革”序幕。改变单一的干部委任制形式、冻结单位之间的人员调动、打破“大锅饭”式的平均主义，采取公开招聘为主的用人方式，大力推行“末名淘汰制” ，以“二八”理论为指导，实行“众星捧月”的分配模式。改革的推行，调整了生产关系，涤荡着萍钢人的思想，企业顿时 活力迸发，1999年，萍钢在极端困难条件下成功实现3年扭亏脱困；

　　2003年，经过570余天的艰苦运作，完成开创国企改革之先河的“ 整体改制”，使萍钢从体制上获得推动企业长期稳定、持续发展的恒久动力；

　　2004年，萍钢仅用1年3个月时间就完成“生死时速”的“企业再造”，使萍钢成功战胜“价格风暴”；

　　2005年，萍钢从公司高层管理班子自我革命开始，深化“二次改革”，推进“二次创业”，实现销售收入破百亿元的突破，成为全省第5家销售收入过百亿元的企业；

　　2006年，萍钢成功重组九江钢厂，实施了江西钢铁工业的首例战略重组，使萍钢获得一个更加广阔的发展平台，为下一轮的大发展奠定坚实的基础。

　　10年来，萍钢创造了连续8年销售收入年均增长40％的超常规发展速度，作为综合反映企业管理水平的成本指标下降上千元之巨。有人感言：萍钢是“大雾中的领跑者”；有人惊叹：萍钢创造了“比深圳速度更快的萍钢速度” 。

　　回顾萍钢10年来的改革发展历程，萍钢从逆境中一路走来，从扭亏脱困、改制再造到挖潜重组，可谓步步皆险、步步称奇，任何一步走错了，或走慢了，萍钢也许早已被竞争所淘汰，对此，涂建民曾打了一个很贴切的比喻：像过独木桥，过去后已然桥断。涂建民说，他感谢逆境，是逆境磨砺了萍钢人的意志，激励了萍钢人的斗志，凝聚了萍钢人的力 量。

　　“改革就是要不断向水里扔石头来打破平静。”在涂建民看来，作为企业领头人，就是要勇于求变求新，不断激发企业活力；要敢于打破常规，不断挑战新的高度。

　　谈到萍钢的成就，涂建民喜欢将自己与南斯拉夫著名电影《桥》里的建筑工程师相比，工程师从不回头看自己建过的桥，因为他不想停留在过去的辉煌里。对于涂建民来说，他永远站在一个没有终点的跑道上。涂建民心里装着的是 “百年萍钢”的理想，是一幅更加宏伟的发展蓝图 --《萍钢公司“300亿工程”计划》，在未来3年里，他要带领萍钢创造一个新的奇迹：到“十一五”期末实现销售收入300亿元，年产钢800万吨，实现萍钢在新起点上的又一次裂变式发展，实现“打造棒线第一品牌企业”的目标。